各位專(zhuān)家、各位領(lǐng)導、線(xiàn)上的朋友們，大家晚上好！
歡迎收看開(kāi)年十講。今天是第六講，我講的題目是《推行人工時(shí)管理，提升企業(yè)競爭力》。
首先解釋下為什么要討論這個(gè)主題。攀成德聚焦在工程行業(yè)，為幾百家勘察設計企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)，看到設計院在人工時(shí)管理方面做得好的并不多。大部分勘察設計企業(yè)，項目實(shí)行的是包干制，薪酬實(shí)行的是提成制。就是說(shuō)，當設計院接到項目后，會(huì )把項目根據專(zhuān)業(yè)分成幾個(gè)模塊，由各專(zhuān)業(yè)把活領(lǐng)回去，根據項目回款按一定的比例給各個(gè)專(zhuān)業(yè)切分產(chǎn)值和獎金。這種方式在國內至少實(shí)行了二三十年的時(shí)間，而且情況非常普遍。在這樣的制度下，設計師們平時(shí)領(lǐng)固定工資，等到項目結束或年底的時(shí)候，再根據一定比例來(lái)獲取獎金。這種模式的底層邏輯是通過(guò)包干制將項目成本分擔和企業(yè)內部的分配比例鎖定，既能規避風(fēng)險，同時(shí)完成分配。
2020年以前，尤其是2015年以前，設計行業(yè)的利潤率總體是比較高的，項目分工包干薪酬按比例提成的這種模式簡(jiǎn)單直接、容易操作，各個(gè)層級的人員也皆大歡喜，或者說(shuō)相安無(wú)事。但2020年之后，隨著(zhù)新冠疫情的爆發(fā)等因素，宏觀(guān)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。環(huán)境變化了，項目的利潤率下降了，原來(lái)包干制、提成制的方式還適用嗎？
最近一兩年，設計院的日子并不好過(guò)。我們和很多設計院，行業(yè)協(xié)會(huì )的領(lǐng)導溝通，大家都在關(guān)心未來(lái)形勢會(huì )怎么樣？也有些企業(yè)請我們過(guò)去給他們的員工打打氣、鼓鼓勁。但實(shí)際上未來(lái)環(huán)境會(huì )怎么樣？市場(chǎng)下行是周期還是趨勢？明后年行業(yè)形勢會(huì )好嗎？我們無(wú)法準確預判。企業(yè)是沒(méi)有能力去改變外部環(huán)境的，企業(yè)能改變的只有企業(yè)自身的行動(dòng)。
攀成德經(jīng)過(guò)深入的調研分析，與國內外優(yōu)秀勘察設計企業(yè)的領(lǐng)導探討，認為在當前形勢下，“人工時(shí)管理”是一種能幫助設計院加強成本管理，提升企業(yè)效率的基礎管理方式。勘察設計企業(yè)實(shí)行“人工時(shí)管理”，好比是施工企業(yè)實(shí)行“法人管項目”，建機制的過(guò)程并不容易，但有效運行后會(huì )取得良好的效果。
下面，我從三個(gè)方面進(jìn)行討論。
人工時(shí)管理并不是什么新事物，我國的勘察設計企業(yè)比較早就引入了人工時(shí)管理。
傳統思路的人工時(shí)管理主要包括三個(gè)內容：建立工時(shí)定額、應用工時(shí)定額進(jìn)行管理、維護工時(shí)定額。
工時(shí)定額的思想很早就有了：900年之前，我國北宋年間出版的《營(yíng)造法式》共36卷，其中13卷說(shuō)明各種構件的勞動(dòng)定額，加工、運輸等所耗時(shí)間，對編造預算、施工組織等也有比較嚴格的規定。
到了近代，美國人費雷德里克·泰勒于1911年撰寫(xiě)出版了《科學(xué)管理原理》，首次提出工時(shí)研究和標準化的概念，在美國的鋼鐵公司及其它制造業(yè)企業(yè)大力推廣他的科學(xué)管理思想。
我國勘察設計行業(yè)推行工時(shí)定額也比較早，尤其在化工、電力等行業(yè)。例如，中國寰球、中國成達等工程公司在十幾年前就開(kāi)始推行人工時(shí)管理，并采用了信息化系統。我國的建設部、標準化委員會(huì )、行業(yè)協(xié)會(huì )、企業(yè)也在建立工時(shí)定額上做了很多努力，如表1所示。
表1 工時(shí)定額的應用案例
政府主管部門(mén)大力推動(dòng)，協(xié)會(huì )助力，企業(yè)自身也有需求，按理說(shuō)，人工時(shí)管理這種方法應該被廣泛應用。但令人意外的是，人工時(shí)管理在實(shí)踐中并不受歡迎，逐漸被邊緣化，反而是包干制大行其道。為什么在國外廣泛應用并行之有效的工時(shí)管理制度，到了國內就水土不服了，究竟是什么原因？
經(jīng)過(guò)廣泛的調研，與企業(yè)界的朋友們探討，可能有兩方面的原因：
第一，人工時(shí)管理這種模式與以前的市場(chǎng)環(huán)境不匹配。
第二，用標準工時(shí)定額來(lái)進(jìn)行人工時(shí)管理是相當難的。主要有三點(diǎn)：（1）建立難，要把一個(gè)項目分解成比較細的工作包，然后再測算每個(gè)工作包的標準工時(shí)，幾乎不可能；（2）應用難，建標準工時(shí)定額庫需要花很長(cháng)時(shí)間，而實(shí)際的商業(yè)環(huán)境飛速變化，在標準工時(shí)定額庫建好的那一天，這個(gè)定額庫就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，不適用了；（3）修改難，標準定額庫具有權威性，因此需要修改審批發(fā)布需要嚴格的程序，一旦發(fā)布要修改調整又非常難。
我們認為，標準工時(shí)定額并不是推行人工時(shí)管理的先決條件。
我們推薦的人工時(shí)管理包含三層含義：
首先，用經(jīng)驗數據代替標準工時(shí)定額。標準工時(shí)定額本身也是經(jīng)驗數據，但這里說(shuō)的經(jīng)驗數據和標準工時(shí)定額有重要區別，如表2。
表2 工時(shí)定額與經(jīng)驗數據的差異
經(jīng)驗數據不像工時(shí)定額那么嚴格和精準，有時(shí)候僅存在于有經(jīng)驗人士的腦袋里，還沒(méi)有成為顯性知識；還有些事項，可能大家都沒(méi)有經(jīng)驗，需要專(zhuān)家參照類(lèi)似經(jīng)驗進(jìn)行估計。但其實(shí)，項目管理本來(lái)是漸進(jìn)明細的，有一定的誤差是可以接受的。而且，正因為經(jīng)驗數據不需要嚴格的審批程序，因此迭代速度快，反而更有效。
其次，需要信息化系統的支持。人工時(shí)管理，需要對大量的數據進(jìn)行采集、匯總、核算、分析、報表呈現，并且是實(shí)時(shí)進(jìn)行，如果不采用信息化系統，那么不僅速度慢，而且在多次的拷貝抄錄過(guò)程中，容易出錯。
最后，人工時(shí)管理運行一個(gè)階段，時(shí)間成熟后，繼續進(jìn)行更深層次的管理調整。實(shí)施人工時(shí)管理之后，企業(yè)可以及時(shí)得到很多數據，使得采取其他更精細化、更具有激勵作用的管理措施成為可能。
人工時(shí)管理機制，建立的過(guò)程比較復雜，但建成之后，運作起來(lái)并不復雜，借助下面的示意圖（圖1）進(jìn)行說(shuō)明。
圖1 人工時(shí)管理機制示意圖
在投標報價(jià)階段，投標經(jīng)理組織各專(zhuān)業(yè)相關(guān)人員對各項工作的人工時(shí)進(jìn)行估算；中標后，進(jìn)行項目策劃時(shí)，項目經(jīng)理組織各專(zhuān)業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行工作包分解和制定工時(shí)計劃；在項目進(jìn)程中，項目人員及時(shí)如實(shí)填報工時(shí)，專(zhuān)業(yè)負責人和項目經(jīng)理應該根據工時(shí)計劃對項目人員填報的工時(shí)進(jìn)行審批，審批通過(guò)的工時(shí)才被記錄下來(lái)；記錄下來(lái)數據自動(dòng)進(jìn)入項目數據池、員工數據池和部門(mén)數據池。
看到這里，大家會(huì )產(chǎn)生幾個(gè)疑問(wèn)：
第一個(gè)疑問(wèn)：人工時(shí)等同于人工成本嗎？人員的技術(shù)水平差異、級別差異怎么體現？
無(wú)論是投標階段估算人工時(shí)，還是在項目策劃階段制定工時(shí)計劃，還是在核算項目成本時(shí)，都需要結合人員的技術(shù)水平差異和級別差異。做同樣的事情，不同級別的人花費的時(shí)間是不一樣的，不同級別的人員工時(shí)單價(jià)也是不一樣的，人工時(shí)管理不僅僅是要管理人工時(shí)數量，更重要的管理人工時(shí)費用，也就是項目的人工成本。因此，實(shí)行人工時(shí)管理，企業(yè)需要建立職級體系，需要測算各職級的內部成本價(jià)或外部報價(jià)標準。
第二個(gè)疑問(wèn)：如果沒(méi)有固定的比例切分，內部競爭怎么解決？各專(zhuān)業(yè)各部門(mén)在內部報價(jià)時(shí)，會(huì )不會(huì )有私心，會(huì )不會(huì )漫天要價(jià)？
我們的觀(guān)點(diǎn)是：各專(zhuān)業(yè)各部門(mén)的負責人，在內部分工時(shí)，努力為本部門(mén)爭取利益，是正常的商業(yè)行為。但是，因為多種因素的約束，人工時(shí)的估算不會(huì )偏差非常大。第一，各專(zhuān)業(yè)的負責人，大部分是經(jīng)驗豐富又善于談判的人，無(wú)論對內對外都善于把握分寸；第二，在投標報價(jià)時(shí)受到市場(chǎng)競爭的約束，如果報價(jià)過(guò)高，就不可能贏(yíng)得項目；第三，中標后，各專(zhuān)業(yè)在內部報工時(shí)和分配產(chǎn)值時(shí)，已經(jīng)有投標報價(jià)中人工成本作為參照；第四，當各專(zhuān)業(yè)各團隊的負責人之間無(wú)法達成妥協(xié)時(shí)，還有經(jīng)驗更豐富更權威的公司領(lǐng)導進(jìn)行協(xié)調；第五，當這個(gè)制度運轉起來(lái)之后，逐步會(huì )積累經(jīng)驗數據，經(jīng)驗數據越多，偏差越小。
第三個(gè)疑問(wèn)：項目之外的其他工作，可以采用這個(gè)方法嗎？
其實(shí)，如研發(fā)工作、營(yíng)銷(xiāo)工作，包括職能管理工作，都可以用人工時(shí)方法來(lái)進(jìn)行管理。總體上，人工時(shí)管理模式，是在企業(yè)內部形成一個(gè)人工時(shí)的市場(chǎng)交易機制。不同級別的人員，有不同的人工時(shí)單價(jià)，大部分員工，是要把自己的人工時(shí)賣(mài)出去；而設計項目的經(jīng)理，或者內部科研項目的經(jīng)理，實(shí)際上是人工時(shí)的買(mǎi)方，部門(mén)負責人是整個(gè)部門(mén)人工時(shí)的買(mǎi)方。項目確定之后，項目經(jīng)理需要制定人員計劃，編制、項目人工成本預算；部門(mén)年度目標確定之后，部門(mén)負責人需要制定人員計劃，編制部門(mén)的人工成本預算。目標和預算確定后，實(shí)際消耗的人工成本越低越好，因為公司會(huì )根據人工成本預算來(lái)進(jìn)行考核。
為什么建議企業(yè)推行人工時(shí)管理呢？從兩方面來(lái)討論，第一是包干制有什么弊端，第二是實(shí)行人工時(shí)管理的優(yōu)點(diǎn)。
其實(shí)，沒(méi)有最好的模式，只有適合的模式。當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，經(jīng)營(yíng)管理模式就需要進(jìn)行相應的調整。我們先來(lái)看看建筑業(yè)發(fā)展的大形勢。
1998年7月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化城鎮住房制度改革加快住房建設的通知》，宣布從同年下半年開(kāi)始全面停止住房實(shí)物分配，實(shí)行住房分配貨幣化。以此為標志，我國的建筑業(yè)迎來(lái)了最好的發(fā)展機會(huì )。
21世紀的第一個(gè)十年是建筑業(yè)的黃金時(shí)代。無(wú)論是施工企業(yè)、房地產(chǎn)公司、還是勘察設計企業(yè)，利潤率都很高，整個(gè)建筑業(yè)的增長(cháng)率都在20%以上。在那個(gè)年代，無(wú)論是房地產(chǎn)公司、設計院還是施工企業(yè)，取得成功最關(guān)鍵的因素是膽子大，動(dòng)作快，看到機會(huì )要迅速撲上去。在那個(gè)年代，項目利潤率很高，大家都在跑馬圈地，不需要精工細作，管理粗糙一點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題。如果搞精細化管理，很可能就步子慢了，項目被別人拿走了。
21世紀的第二個(gè)十年是建筑業(yè)的白銀時(shí)代。國家的GDP增速下降了，固定資產(chǎn)投資下降了，建筑業(yè)的增速也下降了。建筑行業(yè)市場(chǎng)競爭變激烈了，項目的利潤率也低了。我們可以時(shí)不時(shí)聽(tīng)到：某個(gè)項目招標有幾百個(gè)企業(yè)去競標，某個(gè)企業(yè)接了一個(gè)不好的項目虧了幾千萬(wàn)。這時(shí)候，企業(yè)拿項目的時(shí)候要掂量掂量了，不能拉進(jìn)籃子就是菜。企業(yè)開(kāi)始談管理升級，談標準化，談精細化管理。
到了2020年，21世紀進(jìn)入第三個(gè)十年，隨著(zhù)一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情，再疊加中美競爭、俄烏沖突等因素，宏觀(guān)環(huán)境發(fā)生急劇變化，建筑業(yè)市場(chǎng)急轉直下。房地產(chǎn)公司、設計企業(yè)、施工企業(yè)都受到前所未有的沖擊。
情況變化了，包干制還適用嗎？
設計項目實(shí)行包干制，從表面看起來(lái)，已經(jīng)鎖定了項目的成本，企業(yè)總歸有錢(qián)賺。在情況變化之后，原來(lái)的包干制還能否適用呢？我們可以稍微做些數據分析，請看表3。
表3 設計項目人工成本占比分析
第一種情況，假設設計院拿到一個(gè)設計項目，合同價(jià)是700萬(wàn)元，10名設計師干一年完成，并收到全款。這些設計師的平均月發(fā)工資是15000元，人均基本年薪18萬(wàn)元。到了年底，公司還會(huì )拿出回款的10%作為獎金，獎金總額是70萬(wàn)元，人均7萬(wàn)元。那么，到年底，這些設計師的平均稅前年收入25萬(wàn)元，項目人工總成本是250萬(wàn)元，占項目總回款的36%。這時(shí)候公司比較健康。我要強調一下，項目直接人工成本占合同價(jià)的1/3左右，是一個(gè)合理數據，并不能獲得暴利，因為設計項目還有要支付增值稅、差旅費，設計院還有非項目人員，還要支付房租、水電費等等。
第二種情況，當合同價(jià)降到500萬(wàn)元，其他條件不變，那么，設計師的人均年收入降到23萬(wàn)元，項目的人工成本占比上升到46%。
第三種情況，當合同價(jià)降到400萬(wàn)元，其他條件不變，那么，設計師的人均年收入降到22萬(wàn)元，項目的人工成本占比上升到55%。假如，設計院拿到的項目平均都是這個(gè)利潤率，那么加上其他人員，整個(gè)企業(yè)的人工成本占比會(huì )到65-70%。再加上增值稅、差旅費、房租、水電等一堆費用，企業(yè)大概率要虧損了。
設計項目的主要成本是人工成本，有的項目肥，有的項目瘦，有的項目組干活效率高，有的項目組干活效率低，在各個(gè)項目上實(shí)際投入的人工成本比例差異可能非常大。在形勢好的時(shí)候，絕大多數項目都是盈利的，而且項目的平利潤率比較高。在包干制的情況下，二級院所（無(wú)論是綜合所還是專(zhuān)業(yè)所）、項目組通過(guò)內部調劑，可以消化不同項目的利潤差異，好項目的利潤補貼少數項目的虧損之后，二級院所、項目組還有足夠的利潤發(fā)放各種獎金。但在當前形勢下，市場(chǎng)環(huán)境惡劣，項目平均利潤低，好項目少，好項目的利潤已經(jīng)不足于填補差項目的窟窿。很多設計院在盈虧平衡點(diǎn)上下掙扎，甚至虧損。
簡(jiǎn)單總結一下包干制有哪些弊端。
第一，項目肥瘦一刀切。事實(shí)上，設計項目的肥廋差異是比較大的。同樣的工作量，可能價(jià)格差異很大，就像是上面講的例子；另外的情況是幾個(gè)項目合同價(jià)差不多，但工作量差異很大。按理，企業(yè)在中標后，應該價(jià)本分離，重新編制人工計劃和成本預算。但包干制是一刀切，按照固定的比例發(fā)獎金或切分產(chǎn)值。
第二，干好干差一個(gè)樣。一個(gè)項目，由于項目經(jīng)理水平不一樣，或者責任心不一樣，管理好差區別很大。仍然以上面說(shuō)的項目為例，合同額700萬(wàn)，正常情況10個(gè)人干一年能完成，但如果項目經(jīng)理不敬業(yè)、水平差，可能用了一年半才能干完，或者多要了5個(gè)人，用15個(gè)人干一年才完成。那么，項目立刻從盈利變成虧損，但公司仍然要按制度發(fā)放10%的獎金。而且，這個(gè)項目組的還會(huì )覺(jué)得受委屈了，因為和其他高效的項目組比，這個(gè)項目組的人員在單位時(shí)間里得到的獎金少了。
第三，外戰外行。由于長(cháng)期實(shí)行包干制，不核算項目的成本和利潤，銷(xiāo)售人員對項目人工成本不敏感，有些項目的人工成本毛估估到了60%或70%，但銷(xiāo)售人員居然還認為有錢(qián)賺，根本沒(méi)意識到項目還有其他的成本費用，還有中后臺的費用需要分攤。進(jìn)一步分析原因，既然項目銷(xiāo)售獎金是按照項目回款比例計發(fā)，銷(xiāo)售人員在打單時(shí)，何必考慮項目的利潤？假設項目銷(xiāo)售獎金比例是3%，拿到1000萬(wàn)的合同額，就意味著(zhù)有30萬(wàn)獎金，至于項目人工成本是400萬(wàn)元還是500萬(wàn)元，銷(xiāo)售人員甚至沒(méi)興趣知道，即使項目虧損，也不會(huì )影響他的獎金。如果銷(xiāo)售人員既缺乏數據又缺乏動(dòng)機，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量很難提高。
第四，內戰內行。包干制模式，基本做法是約定各層級、各專(zhuān)業(yè)、各部門(mén)在回款中的切分比例。這個(gè)比例，是各層級、各專(zhuān)業(yè)、各部門(mén)的爭議焦點(diǎn)，各專(zhuān)業(yè)各部門(mén)領(lǐng)導都會(huì )努力提高本專(zhuān)業(yè)本部門(mén)的切分比例。銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)話(huà)語(yǔ)權大，在內部談判時(shí)居于相對有利地位。尤其當外部形勢不好，項目利潤低的時(shí)候，為了安撫設計人員，只能提高設計人員的切分比例。中后臺人員屬于輔助部門(mén)，沒(méi)什么話(huà)語(yǔ)權，想要提高中后臺人員的薪酬水平是極其難的，這種情況，客觀(guān)上也導致中后臺難于引進(jìn)和留住高水平的人。還有一個(gè)根本性的麻煩：業(yè)務(wù)部門(mén)反對花錢(qián)做研發(fā)、IT基礎設施等這些從長(cháng)遠看非常重要但近期不產(chǎn)生直接效益的事項，甚至花錢(qián)反對做品牌建設。在業(yè)務(wù)部門(mén)看來(lái)，現在掙的錢(qián)最好現在分完，以后的事留給以后的人去做。
第五、無(wú)利不起早。在這樣的氛圍中，大部分人都爭著(zhù)去做能創(chuàng )收、能掙錢(qián)的活。后臺部門(mén)的人沒(méi)辦法，因為他們的本職工作都不能創(chuàng )收，因此領(lǐng)導安排什么活就干什么活。但業(yè)務(wù)部門(mén)的員工就能挑肥揀瘦，合同額大的，利潤率高的項目爭著(zhù)去，合同額小的、毛利低的項目不想去。業(yè)務(wù)部門(mén)負責人在安排工作的時(shí)候，還要盡力把一碗水端平。
第六、虧損不解當年事。企業(yè)到了年度結算時(shí)，才知道今年是賺了還是虧了。如果企業(yè)虧損了，也不清楚是因為什么原因虧了，到底哪幾個(gè)項目虧了？說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，死了都不知道怎么死的。
第七、千里長(cháng)堤一朝潰。隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越惡劣，項目利潤率越來(lái)越低，設計人員的怨氣越來(lái)越大，因為和以前干同樣多的活，獎金越來(lái)越少。實(shí)際上，最倒霉的是公司，因為每接一個(gè)項目都可能是虧損的。最后，如果公司因為虧損，年底無(wú)法兌現各種獎金的時(shí)候，最糟糕的情況就發(fā)生了，員工的怨氣將大爆發(fā)，以各種方式，用各種語(yǔ)言吐槽行業(yè)，吐槽公司，吐槽公司的領(lǐng)導。
如果采取人工時(shí)管理，會(huì )有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？主要體現在三個(gè)方面。
首先，可以隨時(shí)查閱每位員工的數據信息。員工入職時(shí)，信息系統中為他生成一個(gè)員工信息表，相當于為這名員工建立了一個(gè)數據倉庫，與他有關(guān)的全部數據、信息都會(huì )存放這個(gè)倉庫中。入職時(shí)導入這名員工的基本信息，如：教育背景、工作經(jīng)歷、培訓及技術(shù)職稱(chēng)等。這名員工填報工時(shí)后，他參與了哪些項目、哪些子分項，產(chǎn)生了多少收益，參與了哪些科研項目或營(yíng)銷(xiāo)工作，累計出差了多少天，什么時(shí)候工作強度太大、出差太多，什么時(shí)候休假，等等，全部信息都會(huì )被系統記錄下來(lái)。雖然數據很多很復雜，但只要設計好合理的統計和分析報表，要查閱信息很方便直觀(guān)。在對員工進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，就可以根據這些數據打分。而且，因為所有員工都有詳細的數據記錄，我們就可以進(jìn)行三個(gè)維度的比較：與目標比較、與他自己的歷史數據比較、橫向與同級別同事比較。如下圖2。
圖2 人工時(shí)管理系統的員工數據查詢(xún)示例
第二，可以隨時(shí)查閱每一項目的進(jìn)展情況。當在信息系統中為項目立項時(shí)，系統立刻就為這個(gè)項目建立一個(gè)數據倉庫，與這各項目相關(guān)的全部數據、信息都可以匯總到這個(gè)倉庫中。一般，會(huì )包括項目的基本商務(wù)信息（如：項目范圍、工期、合同價(jià)款、付款方式），資金收支信息、人工時(shí)與人工成本信息、項目考核信息等。這些數據既有匯總表，又有可以層層穿透的明細表；領(lǐng)導隨時(shí)可以查閱項目的交付進(jìn)度、回款進(jìn)度、費用支出進(jìn)度、人工成本進(jìn)度；當項目的進(jìn)度有異常時(shí)，可以進(jìn)一步查閱明細信息表，分析原因。而且，項目和客戶(hù)可以建立關(guān)聯(lián)，我們可以隨時(shí)查閱某個(gè)客戶(hù)的歷史成交情況，溝通記錄，履約情況是否良好，付款是否及時(shí)。如圖3。
圖3 人工時(shí)管理系統的項目數據查詢(xún)示例
第三，可以隨時(shí)掌握各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵數據。在設計行業(yè)，經(jīng)營(yíng)指標除了“新簽合同額、回款、毛利”等之外，還有一個(gè)比較重要的指標：?jiǎn)T工利用率。設計院比較習慣用人均回款來(lái)衡量企業(yè)的效率，但我們認為員工利用率指標會(huì )更好。因為人均回款沒(méi)有考慮員工的級別，而員工利用率指標考慮了員工的級別，能更有效地評估設計院的人員效率。另外，在當前形勢下，還有一個(gè)比較值得關(guān)注的重要指標是各業(yè)務(wù)部門(mén)的應收賬款。如圖4。
圖4 人工時(shí)管理系統的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)數據查詢(xún)示例
需要強調的是：上述的這些數據不是事后讓專(zhuān)人填寫(xiě)的，而是在日常的工作流程中自動(dòng)沉淀的，既節省了統計人員的時(shí)間，也避免了填報中的差錯。
由于掌握各種數據，各種決策將更加精準和及時(shí)。
第一、項目管理方面，在投標時(shí)就可以比較精確地測算成本（包括人工成本），如果人工成本超過(guò)40%就要警惕，超過(guò)50%，就必須經(jīng)過(guò)特別審批，是不是戰略客戶(hù)？是不是戰略項目？項目策劃時(shí)，必須做人員時(shí)間計劃和人工成本預算，人員配置夠用即可。實(shí)行人工時(shí)管理模式，考核項目成本之后，項目經(jīng)理對人員不會(huì )多多益善，審核工時(shí)會(huì )嚴格把關(guān)，項目工作量不大時(shí)會(huì )把項目人員及時(shí)釋放出來(lái)。如果項目的時(shí)間進(jìn)度、交付進(jìn)度、成本進(jìn)度、回款進(jìn)度有偏差，可以及時(shí)被發(fā)現，并采取搶救措施，必要時(shí)更換項目經(jīng)理。還有一點(diǎn)非常重要，我們可以及時(shí)發(fā)現效率高的項目和項目組，好的做法可以在整個(gè)企業(yè)內得到推廣。
第二、人力資源管理方面，因為人員數據是隨時(shí)都能看到的，那么就可以根據數據來(lái)給員工安排工作。比如說(shuō)：?jiǎn)T工閑的時(shí)候可以做培訓，安排到其他項目，甚至調去支持其他部門(mén)，員工太忙的時(shí)候要降低他的工作強度。員工的時(shí)間利用率可以作為一個(gè)重要的考核指標。通過(guò)數據，很容易發(fā)現高效的人員，公司可以提拔重用他，也可以請他介紹經(jīng)驗，幫助其他人提高能力喝效率。
第三、部門(mén)管理方面，根據部門(mén)的目標確定工作計劃、編制人工成本預算，制定人員招聘計劃。當部門(mén)的業(yè)務(wù)與資源不匹配時(shí)，可以在部門(mén)間協(xié)調。部門(mén)考核時(shí)也會(huì )有依據。
在包干制模式下，萬(wàn)般皆下品，惟有創(chuàng )收高。因此，企業(yè)各部門(mén)的分工協(xié)調是比較差的。我們在與全球領(lǐng)先的科技公司溝通討論時(shí)，他們提出了這樣的問(wèn)題：科技公司的研發(fā)項目，99%是失敗的，是不直接創(chuàng )造收入的，難道只給做出最終產(chǎn)品的研發(fā)人員發(fā)工資和獎金？同理，如果一支足球隊，只給射門(mén)得分的人發(fā)工資和獎金，誰(shuí)還愿意做后衛？誰(shuí)還愿意做守門(mén)員？
在實(shí)行人工時(shí)管理模式之后，分工協(xié)作的作用才能充分發(fā)揮出來(lái)。有人愿意上山打柴有人愿意下海打魚(yú)，有人愿意在家里磨刀，有人愿意在家里織網(wǎng)，有人愿意花時(shí)間研究更復雜更高效的工具。企業(yè)有可能進(jìn)行更深層次的更大力度的調整和變更。
在組織模式上，可以實(shí)行營(yíng)銷(xiāo)區域化加產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化；在考核模式上，從原來(lái)單一的回款指標，到目標管理，再到平衡積分卡；從薪酬激勵上，從原來(lái)的回款提成，到基本工資+企業(yè)利潤分享，全體員工成為利益共同體；在組織能力建設上，企業(yè)可以拿出錢(qián)來(lái)對品牌、研發(fā)、數字化等進(jìn)行持續投資。
當企業(yè)著(zhù)手推動(dòng)人工時(shí)管理方式時(shí)，可能會(huì )遇到或多或少的障礙。每個(gè)人都有路徑依賴(lài)，改變習慣是痛苦的，員工面對不確定性很容易產(chǎn)生抵觸情緒。比如，我們可能會(huì )遇到下列的一系列疑問(wèn)：我們目前的管理制度實(shí)行了很多年，大家都習慣了，經(jīng)營(yíng)情況也不錯，為什么要改？公司是不是要降低大家的工資，所以才找借口？想搞清楚項目成本，一定要做人工時(shí)管理嗎？能不能不做人工時(shí)，但能算清項目成本？人工時(shí)管理能填得準嗎？如果填不準，基礎數據不準確，有什么意義？是不是需要先建立工時(shí)定額，然后才能推行人工時(shí)管理？這樣的問(wèn)題，我們還可以列出很多。在幫助企業(yè)推行人工時(shí)管理時(shí)，我們會(huì )在過(guò)程遇到各種各樣的問(wèn)題和質(zhì)疑。
正因為推行人工時(shí)可能一系列問(wèn)題和阻礙，我們就需要未雨綢繆，做好思想動(dòng)員的組織保障。
首先是高管要基本達成一致，認同變革的必要性和可行性。在當前形勢下，企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)管理提升效率是一種必然選擇，而且，變革雖然付出努力解決一系列問(wèn)題，但改革的良好結果是可以預期的。道路是曲折的，前途是光明的。
第二，需要成立一個(gè)包含多個(gè)職能部門(mén)負責人的聯(lián)合工作組，如果可能的話(huà)，最好由一名高管擔任工作組組長(cháng)，復雜協(xié)調推動(dòng)各項事務(wù)。
第三，在員工層面，需要做好宣傳解釋?zhuān)?/span>告知變革不僅不會(huì )傷害員工的利益，反而保護和改善員工的利益，因為企業(yè)的競爭力增強了，效益提升了，員工的利益更有保障。
根據前面的介紹，大家可以看到，人工時(shí)管理不僅僅是上一個(gè)工時(shí)管理系統，也不僅僅是讓員工填報工時(shí)，而是企業(yè)管理底層邏輯的改變，是重要的基本管理制度建設，涉及方方面面的一系列變化，之所以稱(chēng)之為“人工時(shí)管理”，是因為人工時(shí)是一個(gè)抓手，是一條主線(xiàn)。
企業(yè)內部推行人工時(shí)管理，總體上包括三個(gè)方面的工作：首先，要對內部的各種制度進(jìn)行系統的調整與修編。比如說(shuō)工時(shí)管理制度、人力資源制度、財務(wù)管理制度，項目管理制度等等做一些修訂。其次，需要對IT部分做總體的策劃。要進(jìn)行需求分析，內部本來(lái)有哪些系統？還要考慮企業(yè)內部各種數據的關(guān)系，設計各種各樣的表單，對歷史數據進(jìn)行收集整理。最后，由IT員來(lái)搭建信息化系統上線(xiàn)試運行，發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)調整。
推行人工時(shí)管理，是一個(gè)比較重大的管理變革，建議企業(yè)尋找一個(gè)經(jīng)驗豐富的第三方協(xié)助企業(yè)一起推動(dòng)。即使像我們攀成德這樣的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司，在進(jìn)行內部變革時(shí)，也會(huì )借助外力，我們曾經(jīng)聘請華為和谷歌的專(zhuān)家擔任顧問(wèn)，幫助我們進(jìn)行思想動(dòng)員，指導我們進(jìn)行變革。
推行以人工時(shí)管理為基礎的項目全成本管理是一個(gè)復雜的系統工程，推行過(guò)程費時(shí)費力，但國內外優(yōu)秀的勘察設計企業(yè)，以及其他行業(yè)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，基本都采用這種管理模式。能夠被基業(yè)長(cháng)青的公司被廣泛采用，充分說(shuō)明了人工時(shí)管理這種模式的生命力。
行業(yè)下行，競爭激烈。唯有改進(jìn)管理，提高效率，才能留得住員工，企業(yè)才有競爭力。
本文作者趙君華，來(lái)自上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司。文章所列內容僅代表作者觀(guān)點(diǎn)，不代表攀成德立場(chǎng)。 本文首發(fā)于勘察設計前沿，
